На днях был на презентации новых программ для топ-менеджеров в Высшей школе бизнеса (ВШБ). Как вы думаете, какая тема в обучении лидеров остаётся в ТОПе уже более десяти лет? Конечно — Управление изменениями!
Мы с коллегой даже посмеялись: человек, который последние десять лет живёт в корпоративном мире, уже поневоле должен был стать магистром по управлению переменами.
И дело, конечно, не в том, что бизнес-школам больше нечему учить. На управление изменениями есть устойчивый спрос. Руководители год за годом называют эту часть своей работы одной из самых сложных, энергозатратных и, пожалуй, самых неприятных.
Сопротивление нужно преодолеть. Людей — убедить. Организацию — раскачать. Изменения — продавить. Команду — мобилизовать. Как не крути — героический эпос.
Мир находится в постоянном движении
В даосизме (учение китайской философии) есть другой взгляд. Один из древнейших текстов этого учения так и называется — «И цзин», или «Книга перемен».
В ней сказано — мир не состоит из устойчивых вещей, с которыми иногда вдруг что-то происходит. Реальность сама по себе находится в постоянном движении и превращении.
Если стабильность считать нормальным состоянием, любое изменение становится вторжением. Его нужно запустить, провести, внедрить, закрепить.
Но если организация и так постоянно меняется — вместе с людьми, клиентами, технологиями и рынком, — задача лидера выглядит иначе.
Не заставить систему измениться. А сначала увидеть, как она уже меняется и насколько вообще готова к тому движению, которое мы хотим начать.
Сначала понять конфигурацию системы!
Мне кажется, это одна из самых недооценённых частей управления изменениями.
Допустим, вы приходите в компанию и получаете задачу внедрить новый процесс.
Начинаете разбираться: оказывается, его уже пытались запустить. И не один раз. Первая реакция может быть такой: «Понятно. Здесь всё сопротивляется. До меня трое не справились — теперь придётся по-настоящему продавить».
Но возможна и совсем другая интерпретация.
Каждая предыдущая попытка уже что-то оставила после себя. Люди знают проблему. Они слышали о возможных решениях. Кто-то уже пробовал работать по-новому. Появились сторонники. Какие-то элементы процесса уже существуют. То есть почва, возможно, давно подготовлена. И достаточно обнаружить одно-два ограничения, из-за которых изменение раньше не могло прижиться, снять их — и дать системе двигаться дальше.
Бывает и наоборот.
Вы приходите с прекрасной идеей, которой до вас никто особенно не занимался.
Но люди ещё не видят проблемы. У них нет представления о том, как может быть по-другому. Нет опыта. Нет понятных альтернатив. Нет внутренней необходимости что-то менять. Система пока просто не сконфигурирована для этого изменения.
Четыре вопроса перед изменениями
Перед тем как запускать очередную трансформацию в работе или жизни, мне кажется полезным задать четыре вопроса.
Что уже меняется без моего участия?
Где движение началось естественным образом? Что делают по-новому клиенты, сотрудники, команды?
Что из будущего уже существует внутри системы?
Какие практики, идеи, люди или предыдущие попытки можно не создавать заново, а усилить?
Что именно сейчас ограничивает движение?
Какое небольшое препятствие не даёт изменению распространиться дальше?
Чего системе пока не хватает для готовности?
Осознания проблемы? Понятной альтернативы? Навыков? Мотивации? Доверия? Среды?
Эти вопросы переводят лидера из позиции человека, который должен победить сопротивление, в позицию человека, который сначала внимательно смотрит на происходящее. И только потом действует.
В попытках изменить себя
Самое интересное, что этот принцип работает не только с организациями.
Много лет я пытался построить собственную систему «правильной жизни».
Каждый раз всё начиналось примерно одинаково. Я принимал решение. Составлял план. И приступал к борьбе с собой. Тело почему-то не хотело рано вставать. Мозг немедленно обнаруживал десяток более важных дел. Работа неожиданно требовала именно того времени, которое было выделено на тренировку. И я делал вполне логичный вывод: надо сильнее себя заставить.
А потом постепенно я начал замечать, что сама конфигурация моей жизни изменилась.
У меня появился внутренний смысл заниматься своим телом и состоянием. Рядом растут дети, которым постоянно нужна физическая активность. Им нравится заниматься вместе со мной и даже приходить на бокс.
Рядом жена, которая серьёзно увлеклась фитнесом и полностью перестроила своё отношение к питанию.
Вокруг меня стала формироваться среда, в которой движение, тренировки и внимание к себе перестали выглядеть отдельным проектом, который необходимо впихнуть в расписание.
И в какой-то момент я понял: сейчас система готова и мне нужно впустить изменения в свою жизнь
Не надо заставлять реку менять течение
Наверное, в этом мне и нравится китайский взгляд на перемены. Он не предлагает отказаться от целей или действий.
Он предлагает сначала увидеть, с чем именно мы имеем дело. Куда уже движется система. Где накопилась энергия. Что мешает ей пройти дальше. А где мы пытаемся заставить возникнуть то, для чего ещё не появилось условий.
Река хорошо иллюстрирует эту логику. Она не вступает с камнем в героическую схватку. Она находит пространство, в которое может пройти. А если такого пространства пока нет — остаётся рядом достаточно долго, чтобы оно появилось.
Возможно, поэтому сильный лидер — не всегда тот, кто сумел заставить систему двигаться. Иногда это тот, кто раньше других увидел, куда она уже готова двигаться. И вместо того, чтобы менять течение реки, просто помог ей найти новое русло